Publicis Sapient tarafından yayımlanan bir rapor, jeneratif yapay zekanın benimsenmesi ve algısı konusunda C-seviye yöneticiler (C-suite) ile uygulayıcılar (V-suite) arasındaki belirgin farkları ortaya koyuyor.
Raporda, C-seviye yöneticilerin jeneratif yapay zekayı genellikle müşteri deneyimi, satış ve hizmet gibi somut kullanım alanlarında görmekteyken, V-seviye yöneticilerin daha çok operasyonel süreçler, insan kaynakları ve finans gibi işlevsel alanlarda fırsatlar tespit ettiği vurgulanıyor.
Risk Algısındaki Farklar
Raporda dikkat çeken bir diğer konu ise risk algısındaki farklılıklardır. C-seviye yöneticilerinin yüzde 51’i, jeneratif yapay zekanın diğer yeni teknolojilere kıyasla daha fazla etik ve risk kaygısı taşıdığını belirtiyor. Oysa V-seviye yöneticilerinin yalnızca yüzde 23’ü bu tür endişeleri paylaşıyor. Publicis Sapient’in Veri & AI Direktörü Simon James, şu yorumu yapıyor: “C-seviye yöneticileri, büyük ve soyut tehditler – örneğin, hızla gelişen süper zeka gibi Hollywood senaryoları – hakkında daha fazla endişe duyuyorlar, ancak V-seviye yöneticiler bu tür kaygılardan daha az etkileniyorlar.”
Jeneratif Yapay Zeka’nın Olgunluk Seviyesindeki Belirsizlik
Raporda ayrıca jeneratif yapay zekanın olgunluk seviyesinin belirsiz olduğu belirtiliyor. Birçok organizasyon, bu alandaki başarıyı ölçme konusunda zorluklar yaşıyor ve katılımcıların üçte ikisi, jeneratif yapay zeka projelerinin başarısını değerlendirecek bir metot bulamadıklarını ifade ediyor.
Jeneratif Yapay Zeka ve İş Dünyası
C-seviye yöneticileri, jeneratif yapay zekanın yüksek profilli kullanım alanlarına yoğunlaşırken, bu teknoloji sessizce arka ofis işlevlerini dönüştürüyor. V-seviye yöneticilerinin yarısından fazlası, önümüzdeki üç yıl içinde finans ve operasyonlar gibi işlevlerde jeneratif yapay zekayı kritik bir araç olarak görürken, bu oran C-seviye yöneticileri arasında daha düşük kalıyor.
Jeneratif Yapay Zeka’nın Tam Potansiyeli için Yaklaşım
Raporda, jeneratif yapay zekanın potansiyelinden tam olarak faydalanabilmek için yenilikçi projelere portföy yaklaşımının benimsenmesi gerektiği ifade ediliyor. Liderlerin, projeleri zamanında teslim etme, gölge BT’yi kontrol etme, tekrarları engelleme, alan uzmanlarını güçlendirme, iş birimlerini CIO ofisiyle birleştirme ve risk ofisiyle erken ve sık iletişim kurma gibi adımlar atması gerektiği vurgulanıyor.
Publicis Sapient’teki Yönetici Direktör Daniel Liebermann, şu önemli noktayı belirtiyor: “Liderlerin, organizasyonlarındaki bireylerin ChatGPT ya da Microsoft Copilot gibi araçları nasıl kullandıklarını öğrenmeleri, interneti nasıl kullandıklarını anlamak kadar zor.”
İleriye Dönük Stratejiler
Raporda, yeniliği en üst düzeye çıkarmak için beş temel adım öneriliyor: bir portföy yaklaşımının benimsenmesi, CIO ofisi ile risk ofisi arasındaki iletişimin güçlendirilmesi, organizasyon içinde yenilikçi yeteneklerin keşfi, jeneratif yapay zekanın bilgi yönetimi için etkin kullanımı ve takım üyelerinin şirket kültürü ve beceri geliştirme yoluyla güçlendirilmesi.
Son olarak, jeneratif yapay zeka geliştikçe, organizasyonların C-seviye ve V-seviye yöneticiler arasındaki farklılıkları ortadan kaldırarak şirketin potansiyelini en üst düzeye çıkarması gerektiği vurgulanıyor. İş dönüşümünün geleceği, merkezi olmayan ve aşağıdan yukarıya doğru bir yenilik yaklaşımının gücünü kullanmakta yatıyor.
